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　　PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响。常用的组织模式有三种：支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同，采用不同的组织模式。

　　(1)支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括：

　　* 项目管理方法论

　　* 项目管理数据库

　　* 项目的历史信息

　　* 项目管理软件

　　* 项目管理工具和模板

　　* 项目人力资源库

　　* 项目管理的培训

　　它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。

　　(2)教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。

　　PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。

　　在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任(但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批)，这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的“虚线”的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：

　　* 提供项目管理的服务和培训。

　　* 辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。

　　* 推广项目管理的方法论和流程。

　　* 管理高级别的项目检查和报告。

　　(3)管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。

　　在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有：

　　* 执行项目的评审和项目检查

　　* 参与到项目生命期的各个阶段中

　　* 为项目提供项目经理和项目成员

　　* 优化项目标准和方法论

　　* 在整个组织范围内进行项目群管理

　　了解了PMO的角色和组织模式，那么对于没有建立PMO的组织，应该如何建立自己的PMO呢?我认为可以分为3个步骤：

　　第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状，明确建立PMO的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项：

　　(1) 评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)现状，组织(企业文化、组织支持等)状况以及目前组织的管理模式等。

　　(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命，包括：组织的授权，PMO的模式，运作政策和执行的方法。

　　(3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。

　　(4) 开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。

　　第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括：

　　(1) 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。

　　(2) 定义项目管理的方法论框架。

　　(3) 定义PMO的运作流程。

　　(4) 建立检查的流程和绩效评估标准。

　　(5) 开发培训需求。

　　第三步、建立PMO

　　(1) 招募员工。

　　(2) 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

　　(3) 执行PMO的流程和程序

　　当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在6～12个月左右。

　　在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点，当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等)，再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(管理式PMO)，但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。

　　对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在5～20人的范围内。

　　在某些情况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织(间接隶属于PMO的专家)来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。