作为项目管理的从业者，尤其是项目经理，如果你告诉我说：“没有人教我什么是组织敏感度？”，那么，项目管理的圣经 ——《PMBOK》，您可能还没有读到家！ 

PMBOK Page18对项目经理的胜任力罗列如下： 

• 领导力；

• 团队建设；

• 激励；

• 沟通；

• 影响力；

• 决策能力；

• 政治和文化意识；

• 谈判；

• 建立信任；

• 冲突管理；

• 教练技术

在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。

巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功；反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

公司的政治问题是由于人们的个人需求和有限资源的冲突，加上组织内部的利益不平等导致的问题。

它是无法避免的，一方面是它可能产生内耗，但是也是激发竞争力的源泉。

因而，如果项目经理有一定的政治意识，具备足够的组织敏感度，充分了解公司的内部的政治问题，那么就可以利用公司的“政治正确”，比较容易地为项目争取到更多的资源和支持。

也只有了解了公司的政治问题，才好理解公司内部的审批流程，决策机制的过程，以及这中间的微妙之处，才会更容易理解:

• 为什么有时候领导会批准或否决你的建议，领导的需求是什么（注意：是需求，而不是需要）？

• 他们的顾虑是什么？

• 有什么关键因素领导们会考虑？

• 几个领导之间的利益和冲突是什么？

• 等等......

实际上就在帮助项目经理对重要项目干系人进行分析，而这样的能力尤为重要。

不仅如此，项目管理中对“项目干系人”讲究区分研究，尤其是提醒要留意部分对项目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持干系人。

优秀的项目经理，深谙“组织”之道

Recheall接触过一家通信运营商公司，三年前，这家企业尝试引进项目管理流程，从华为挖了一个项目经理，该项目经理在面试的时候被一把手的诚心与愿景所打动，加入该公司，担任项目管理部负责人，并直接汇报给这位一把手。

三年后，这位项目经理离职了，由于项目管理部后继人才的成长速度太慢，整个项目部一下子丢失了主心骨，最后，老板把这个部门划归给了运营部，成为了运营部下面的一个分部。

Recheall曾与这位项目经理有过一面之缘，在交谈中，他说：三年前，他受邀来这家公司担任项目管理部负责人，就提出一个要求，就是整个项目管理部，必须直接直接汇报给老总，只有这样，他才能在最有利的位置调动资源，也才能够和职能一把手展开工作上的沟通、协调、竞争与合作；如果这个条件不得到满足，他是不会过来的，因为离老总太远，手够不着，耳听不到，有心也可能无力，对于在一个项目管理基础较薄弱的企业，要推行项目管理流程，必然挑战重重。

很显然，这位项目经理非常懂得企业的发展阶段、企业项目管理的成熟度、企业组织错综复杂的关系。

而从组织用人的角度，通常分为两种：

1. 因岗设人

2. 因人设岗

两者的应用没有标准答案，因时、因事、因地、因事而变，上面所讲述的故事，也就是一个“因人设岗”的典型。

从个人的角度，优秀的项目经理，首先必须是懂“组织”的行家！必须了解企业政治；项目干系人的关系；项目管理成熟度如何；企业对项目管理的支持度如何；企业的组织架构模式如何；

这既关系到项目管理能否取得成功、创造价值；也关系到个人在企业的生存发展。

可以说，优秀的项目经理必定是深刻领悟“组织”的人。

洞悉“组织”与项目管理的关系

为了帮助您更好了解组织架构与项目管理的关系，基于《PMBOK®指南》， 今天Recheall就带大家一起来一探究竟：

一、职能型组织

职能型组织特点是：层级（等级）鲜明、分工专业、部门独立开展各自项目工作。

此时，一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

二、矩阵型组织

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征：成立专项小组或部门负责项目，并与不同关联部门或人员配合，在组织内部基于项目形成交叉形态。

根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为：

• 强矩阵组织

• 弱矩阵组织

• 平衡矩阵组织

2.1 强矩阵型组织

强矩阵型组织类似于项目式组织，设置全职项目经理和管理人员，但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。

项目经理向项目经理的经理（项目管理部负责人）报告，该负责人同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全职或兼职地为项目工作。

这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门同时负责原本范围的工作。

强矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。

但职能领域对其控制力弱，容易出现项目团队与母体组织之间的融合被削弱的状况发生。

2.2 弱矩阵型组织

弱矩阵型保留了职能型组织的大部分特征，稍微变化而已：项目人员来自职能，组成项目小组，利用职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。

弱矩阵型组织，项目经理的角色更像协调员或联络员，虽然弱矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，但却是以低效的项目整合为代价的。

2.3 平衡矩阵型组织

平衡矩阵型组织设置了全职项目经理，这表明其意识该角色的重要性，这样设置可以更好实现技术与项目之间的平衡。

但是，项目经理并未给予全权管理项目和项目资金的权力，而且这种组织与管理是很微妙的，同样将遭遇和强矩阵组织有关的很多问题。

三、项目型组织

项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理：组织的技术和管理人员！在项目型团队中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。