在公司以项目部为利润中心的大框架下，各工程处、室的财务管理核算大部分仅是核算从各项目部收取的管理费、本部管理人员的开支及小量的对外检修收支，各项目部工程处的财务管理核算由项目部财务科代为核算。实质上各工程处、室目前处在一个由各项目部及公司本部各自分散的成本中心的地位，难以实施整体的控制调配。在保证公司以项目部为利润中心的大框架下，应该把各工程处、室提升到一个整体的成本控制利润考核中心中。这样各工程处、室在项目部及公司的双向考核下，会进一步加强成本核算，降低各个项目部成本;也由于公司各程处、室加强成本核算，又会反作用于项目部的承包核算体制、成本控制的实施。 　　(二)加强项目部的成本控制

　　首先应明确项目部与公司本部、各工程处的关系及责权利;其次，无论各项目部是亏是盈，公司都应该在工程中及工程结束时进行一定程度上的量化分析、综合考评及总结，并结合考评结果执行相应的奖惩，使项目部的经营管理处在不断的监控之下。对于项目部与工程处之间合同的执行，应对不认真执行合同的一方采取一定的惩罚措施，加强合同执行的严肃性。

　　三、加强项目材差、量差、设计变更及索赔的谈判力度，合理培养劳务分包协作单位，坚持材料采购、机械租赁招投标制

　　由于当前甲方工程从筹建到竣工的时间越来越短，图纸设计及概预算中的缺陷不免越来越多;工程中的材差、量差、设计变更及索赔发生的概率越来越大，因此，解决好工程中的材差、量差、设计变更及索赔对于工程成本的控制起着至关重要的作用。当前有个别项目部对于劳务分包队伍的进入、材料采购、机械租赁招投标制采取了各种各样的抵制措施。

　　工程中的材差、量差、设计变更及索赔涉及的内容在概算中的基本预备费、价差预备费中都有考虑;由于设计的仓促性，有的单项(单位)工程工程量大，有的单项(单位)工程工程量小，存在一定的最终价格可抵性，所以工程中的材差、量差、设计变更及索赔，应以实际超支的为底限，向甲方收取(通过及早与各工程处、分包单位的预结算有利于真实成本的测定)。劳务分包在当前火电施工企业已经成为主流。劳务分包的优点是可以快速的招集、遣返一批适应当前工作的熟练工人，无需培训，相比较企业保持一定量的熟练工人，具有相对较低的费用;缺点主要是找一支有竞争力、有信誉的劳务队伍比较难，大多数劳务队伍水平能力参差不齐、不可靠、容易跑。材料采购、机械租赁可以货比三家，避免人为因素的干预，以合理降低工程中的材料及机械费。

　　(一)在完成公司主要考核指标的前提下，按收取材差、量差、设计变更及索赔金额的0.5%-3%作为项目部的奖励款。

　　(二)合理提高劳务分包比例，适当核减临时用工。随着施工面的逐渐缩小，应从当前的劳务队伍中培训、培养出一批有竞争力、有信誉的、具有长期合作伙伴关系的劳务队伍，合理规避其缺点，发挥其成本低的优点。

　　(三)把材料采购、机械租赁招投标制的实施纳入项目部成本过程控制考核体系。

　　四、加强职工的成本意识，合理利用各类人才，充分调动职工的劳动积极性

　　当前仍有部分职工的成本意识不强，随意浪费水电、材料、机械费的现象还时有发生;由于工资分配体系的个别不合理因素造成劳动积极性不高。各类技术人才流失的现象比较严重。在许多施工现场，为了抢进度、保发电，施工中往往是搞“人海战术”，能干不能干全上;工作中往往是一人干活、一人配合、一人旁观的局面。由于或多或少的存在“大锅饭”的状况，人员干多干少一个样，节约不节约一个样，对工人的工作积极性造成了极大伤害。为杜绝以上现象，必须做到：

　　(一)随着施工面的逐渐缩小，工人熟练程度不断提高，优秀劳务分包队伍的进入，熟练工人的比例将越来越高。熟练工人的劳动效率相对较高，单位工作量的人工量投入相对较低，而人工单价提高相对不快，因此合理提高熟练工人的比例，充分降低人工费用将成为一个新的亮点。

　　(二)加强工程处层面成本责任管理。由于单项(单位)工程的材料存在较大的损耗，设计院施工图设计工作量存在一定的误差，领用材料的预算应按实际施工考虑。由于外租施工机械费较高，按实际工作合理调配用车，充分利用机械合同的台班时间差，可适当降低机械费。按职工能力、贡献，适当拉开职工收入，可以充分调动职工劳动积极性，合理降低人工费。

　　(三)合理施工安排，优化技术方案，充分挖掘人工费降低的潜力。在我们的施工现场，经常会看到今天这里挖了一道沟，明天安全检查回填了，过了几天又在这里挖了同样一道沟。在具体实际中，有许多工作不是非要重作的，是完全可

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