三、施工企业项目控制成本有效性破解方法与问题

　　成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的，作为施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据，必须重点关注以下几个问题：

　　(一)把好成本控制源头关。解决项目成本控制脱节问题

　　在近年企业的实际生产经营过程中，常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是工程完工算账，成本大大超过预算，造成企业亏损增加。因此，在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮，是完善成本预算管理机制，把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中，要摈弃粗放的管理模式，在细分的成本项目中。纵、横向紧密联系，形成合力。

　　(二)搭建责任成本控制平台，解决成本控制机制问题

　　为使项目成本控制工作能够自发有效运转，施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面人手措建起责任成本控制的基本平台。

　　(三)建立项目成本细化目标，解决成本控制分解问题

　　项目成本控制通过施工图预算导向，将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此，施工企业财务部门应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实，形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制，同时必须制定相应的控制措施和考核制度。

　　(四)实施项目成本控制“两挂钩”。解决企业与职工合理分配问题

　　项目成本控制“两挂钩”中第一个挂钩是企业向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩，这个挂钩的主导思想就是“先算后干”，摈弃过去“花不完剩下才是企业的”那种旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额，以此界定企业与项目部的经济关系与经济责任。企业对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。

　　第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩。这个挂钩的主导思想是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。

　　(五)加强项目成本控制有效性的研究，解决项目控制效益与效果问题

　　一方面通过应用新技术新成果，增强项目技术效益，并引领经营、管理工作同步提高，扩大效益波动效应;另一方面，充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题，通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋。想办法，及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏，巧用价格波动峄谷，降低材料采购成本。

　　(六)严格履行项目承包合同，解决项目成本控制基础问题

　　施工企业对每项工程要达到什么目标要事先认真研究。除树立品牌、扩大知名度外，要仔细研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中，对超标准创忧工程。要从企业的宏观环境和自身实力，通过认真的论证去把握，不可轻易做出不切实际的承诺。片面追求虚名增加的项目成本是相当可观的。加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力，如不然一旦发生事故，就是人命关天的事情，企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化的。

　　(七)优化项目资源配置，解决项目成本控制区间问题

　　一要注意培养优秀合格的成本控制专业人员，保证成本控制工作人力资源的供给。

　　二要减少中间管理层设置，推行劳动用工聘用制，推行项目经理部一级管理机构，这样不仅可以减少管理费用。还减少了工作环节，

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